Chiryevskis: „Food Union“ hat die letzten Verbindungen zum russischen Markt abgebrochen

Foto: Timur Subhankulov

Ingrīda Mičāne, „Latvijas Avīze“, JSC „Latvijas Mediji“


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Das Unternehmen „Food Union“ hat die letzten Verbindungen zu Russland abgebrochen, baut den Export aus, stärkt seine Führungsposition in der Kategorie Speiseeis und arbeitet enger mit den Verbrauchern zusammen. Gleichzeitig solidarisiert sich der Konzern mit anderen Marktteilnehmern, indem er sowohl die Idee einer reduzierten Mehrwertsteuer verteidigt als auch teilweise „überschüssige“ Milch von kleinen Verarbeitern kauft, deren Produktion wirtschaftlich nicht mehr rentabel ist. Über all das – im Interview mit Artūras Čirjevski, Leiter der Gruppe „Food Union“ in Europa.

Wie haben sich die Ereignisse in der Ukraine und in Russland auf die Tätigkeit von „Food Union“ ausgewirkt, auch unter Berücksichtigung der Tatsache, dass die Mitbegründer des Unternehmens – die Brüder Andrei und Sergej Beshmelnitsky – in Luhansk geboren und aufgewachsen sind?

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A. Chiryevskis: Ja, es war der emotionale Aspekt, der am schwierigsten war. Viele ukrainische Experten arbeiten neben den Eigentümern im Unternehmen, ihre Familien brauchen weiterhin emotionale Unterstützung.

Aus geschäftlicher Sicht war es am einfachsten, die Verbindung zu Russland abzubrechen – es war eine schnelle Entscheidung bereits am zweiten Kriegstag. Darüber hinaus gab es keine nennenswerte direkte wirtschaftliche Zusammenarbeit mit Russland – wir exportierten nur Eis in die Region Kaliningrad.

In der Zusammenarbeit mit der Ukraine sind der größte Schlag die unterbrochenen Logistik- und Vertriebsketten. In der Ukraine sind wir Marktführer im Segment Frischkäse, aber von Verkäufen ist derzeit keine Rede. Wir hoffen auf eine Normalisierung der Lage und prüfen, wie wir unseren ukrainischen Partnern helfen können, wieder auf die Beine zu kommen. Gleichzeitig organisieren wir unsere Absatzmärkte neu, da wir auch in anderen Ländern gute Praktiken haben.

Wie würden Sie die Situation in der milchverarbeitenden Industrie im Allgemeinen beschreiben?

Das größte Problem sind die Rohstoffpreise. In Europa sind die Einkaufspreise für Milch im Jahresvergleich um 30-35 % gestiegen, aber in Lettland ist der Anstieg sogar noch beeindruckender – rund 45 %. Wenn wir uns die verarbeiteten Produkte ansehen – im Bereich Sahne, Butter beträgt die Preissteigerung dort sogar 95%. Die Inflationsraten in allen Ländern, in denen wir vertreten sind, sind sehr hoch – früher 1-2 % pro Jahr, jetzt 6-7 %. Darüber hinaus ist diese Inflation für Unternehmen noch größer, da sie die gesamte Kette vom Hersteller bis zu den Preisen des Produkts im Regal betrifft.

Kleine Erzeuger werfen den Läden hohe Aufschläge von bis zu 70 % vor, wodurch die Preise der Produkte der Erzeuger, einschließlich Food Union, in die Höhe schießen. Haben Sie keine Angst, Kunden zu verlieren?

Den Aufschlag der Händler will ich nicht kommentieren, jeder hat seine eigene Preispolitik, aber früher oder später wird alles durch den Wettbewerb und das Verhältnis von Angebot und Nachfrage geregelt. Wir haben auch gesehen, dass sich der Konsumkorb während Covid geändert hat. Zu Beginn der Beschränkungen sah es so aus, als ob der Verbrauch sinken könnte, aber in Wirklichkeit stieg er an. Die Menschen fingen an, mehr zu Hause zu kochen, wählten Produkte, die reich an Kalorien und Proteinen waren. Dasselbe passiert jetzt – der Warenkorb ändert sich wieder, die Leute schauen auf den Preis und fangen an, über den Nährwert nachzudenken, den sie für das Geld bekommen, das sie ausgeben. Andererseits darf ich nicht umhin zu erwähnen, dass wir seit einigen Jahren die Senkung der Mehrwertsteuer für schnelllebige Waren, einschließlich Milchprodukte, unterstützen. Lettland ist eines der letzten Länder in der Europäischen Union, in dem dieser Satz noch nicht gesenkt wurde. Leider ist es für einige Marktteilnehmer – Kleinproduzenten – eine Frage des Überlebens.

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Nicht umsonst haben „Elpa“ und „Limbažu siers“ ihren Betrieb bereits vorübergehend eingestellt.

Exakt.

Vielleicht ist es Naturabfall?

Jeder hat seinen Platz auf dem Markt, und die Rolle kleiner Verarbeiter besteht darin, einen lokalen “Milchkreislauf” aufrechtzuerhalten – Milch von kleineren Bauernhöfen kaufen, Beschäftigung in den Regionen, frische, lokal produzierte und verfügbare Produkte. Wir haben immer wieder betont, dass wir für die Aufrechterhaltung des „Milchkreislaufs“ sind. Deshalb zeigen wir uns jetzt, da es für die Kleinen schwieriger ist, die zugekaufte Milch zu verarbeiten, solidarisch und kaufen teilweise Milch von den kleinen Verarbeitern zurück. Wenn es für jemanden wirtschaftlich nicht vertretbar ist, in einem bestimmten Zeitraum Milch zu verarbeiten, reagieren wir auf das Angebot, indem wir „überschüssige“ Milch kaufen.

Besteht nicht die Gefahr, dass diese Landwirte bei Ihnen bleiben und nicht zum kleinen Verarbeiter zurückkehren und damit den Kleinbetrieben das Ende bereiten?

Es ist schwierig, über jeden einzeln zu sprechen, aber wir arbeiten seit mehreren Jahren an langfristigen Verträgen. Da gibt es mehrere Instrumente – sowohl auf der finanziellen Seite, wo wir Partner für eine langfristige Zusammenarbeit motivieren, als auch auf rein menschlicher Ebene. Beispielsweise laden wir Landwirte vermehrt zu Betriebsbesichtigungen ein, sie sehen den kompletten Produktionszyklus von der Milchmaschine bis zum fertigen Produkt. Dies ist das Prinzip der gegenseitigen Rückverfolgbarkeit.

Sie forderten von der Regierung nicht nur 5 % Mehrwertsteuer, sondern konkrete Unterstützung – 56 Euro für vier Monate pro gekaufter Tonne Milch.

Was fehlt, ist die Fähigkeit der Regierung, in angemessener Zeit eine Entscheidung zu treffen. Zum Beispiel haben wir uns letzten Dezember mit einem Unterstützungsschreiben an die Regierung gewandt, aber wir haben überhaupt keine Antwort erhalten. Ich hätte gerne einen Dialog, denn „nein“ ist auch die Antwort. Wenn Mehrwertsteuer keine Lösung ist, wohl aber gezielte Förderung, warum herrschte dann ein halbes Jahr Stillschweigen?

Das Unternehmen verfügt über einen großen Fuhrpark, Tiefkühltruhen – wie spart man in diesen Zeiten?

Es ist schwierig, nur in der Logistik oder Energie effizienter zu werden. Wir betrachten den gesamten Zyklus als Ganzes. In einigen Ländern kombinieren wir Maschinen, eine transportiert sowohl gefrorene als auch gekühlte Produkte. In Skandinavien wurde ein intelligentes Routingsystem eingeführt, das eine Million Kilometer eingespart hat. Also schauen wir uns alle Möglichkeiten an, weniger auszugeben und effizienter zu sein.

In wie vielen europäischen Ländern arbeitet die Gruppe?

Lettland, Litauen, Estland, Dänemark, Norwegen und Rumänien sind die Hauptmärkte, gefolgt von rund 25 weiteren Exportländern.

Wo schneiden Sie aus Vertriebssicht am besten ab?

Die Kriterien sind in jedem Land unterschiedlich. Ich habe die Food Union im übertragenen Sinne als eine Krone mit mehreren Edelsteinen definiert. Der glänzendste Stein im Baltikum sind beliebte Marken wie “Pols”, “Tio”, “Excelence”, “Kārums”. In Dänemark und Norwegen ist das Juwel in der Krone die direkte Lieferung nach Hause, wenn Eiswagen mit eigener Musik ankommen. In jedem dieser beiden Länder haben wir etwa 1,5 Millionen Transaktionen pro Jahr. Unabhängig davon verändern wir uns gerade. In Norwegen gibt es zum Beispiel eine mobile App, wo der Kunde genau sieht, dass in 20 Minuten das Eis ins Haus kommt.

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In Rumänien ist die Hälfte des Marktes der organisierte Einzelhandel in einer Handelskette, die andere Hälfte sind kleine private Geschäfte. Daher ist das Kronjuwel dort ein Vertriebsnetz mit 25.000 Kühlschränken in etwa der gleichen Anzahl von Verkaufsstellen im ganzen Land.

Aber in Estland ist das Juwel in der Krone das sehr starke Team, das in den letzten fünf Jahren sowohl den Marktanteil als auch zusätzliche Kategorien, einschließlich des Hüttenkäsesegments, erheblich steigern konnte.

„Food Union“ hat vor einigen Jahren ein Kompetenzzentrum für Speiseeis in Lettland gegründet. Lohnt sich die Investition?

Derzeit ist Lettland zur zentralen Produktionsbasis geworden. In Lettland produzieren wir jährlich fast zehntausend Tonnen Speiseeis, von denen ein Drittel in andere Länder vertrieben wird. Das Eis-Exzellenzzentrum hat sich zum zentralen Ideengeber für Eis-Innovationen entwickelt – rund 100 neue Produkte entstehen dort pro Saison. Das Erfinden von Aromen, Rezepten, Verpackungen und die Erforschung, warum das eine und nicht das andere ist, ist ein sehr arbeitsintensiver und kostenintensiver Prozess.

Was sind die Trends im Flavour-Segment?

Im europäischen Markt ist es ein Gesundheitsaspekt, der im Eissegment kalorienarme Produkte, Saftsorbets, veganes Eis bedeutet. Vor allem in Skandinavien ist sie weit verbreitet. Eine weitere sehr beliebte Richtung ist die Mischung aus Aromen und Texturen, wenn eine Portion eine cremige Konsistenz, Knusprigkeit, Krümel und saftige Sauce hat. Eis sollte auch überraschen können, ob es knusprig sein soll, eine aufregende Form usw. usw. Wir kümmern uns besonders um den lokalen Geschmack, die lokale Stimmung. Zum Beispiel ist das in Litauen beliebte Eis mit konditionierter Milch für die Menschen in Dänemark völlig unverständlich. Auf der anderen Seite werden die Litauer kein Lakritzeis zu schätzen wissen, dessen Variation in Norwegen jedes Jahr zunimmt. Die Dänen kennen nur eine Art von Vanillegeschmack, die Rumänen mögen kalte Fruchtaromen und die Litauer mögen Eiscreme mit Nüssen am meisten. Generell ist Speiseeis eine emotionale Produktkategorie. Für die Sommersaison wird es in unserem Sortiment immer eine Neuheit geben, die sich direkt am Nationalgefühl orientiert.

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Was werden die Entwicklungs- und Investitionsschwerpunkte der Gruppe in den kommenden Jahren sein?

Hier müssen wir zu den Stadien der Geschichte und Entwicklung zurückkehren. Die erste war die Selbstantragsphase der „Food Union“ – 2011-2013. das Jahr, in dem wir lettische Unternehmen vereinten und den nationalen Marktführer in den Segmenten Milch und Speiseeis schufen. Die nächste Phase war 2014-2017. Jahr, in dem sich die Gruppe von einem landesweiten Player zu einem führenden baltischen Speiseeishersteller und dann zu einem wichtigen Player in Europa entwickelte. Auch das 2014 von Russland verhängte Embargo trug dazu bei, die Strategie zu überarbeiten und den Schwerpunkt auf die Kategorie Speiseeis zu verlagern. Von 2018 bis 2021 fand eine Überprüfung der Unterstützungsfunktionen statt, bei der Finanzen und Beschaffung integriert wurden, um übermäßige Investitionen in Sachanlagen zu vermeiden. Wir treten derzeit in die vierte Stufe ein, betonen den Bereich Verkauf und Handel, identifizieren die besten Praktiken jedes Landes und implementieren sie in den Ländern, in denen die entsprechenden Kompetenzen nicht so hoch sind, wie die Gruppe es gerne hätte.

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