Dennis Muilenburg, CEO von Boeing Ousts Über 737 Max Crisis

Die Gesellschaft hat den Punkt erreicht, an dem man einen Knopf drücken und sofort mit technischen und Managementinformationen überflutet werden kann. Das ist natürlich alles sehr praktisch, aber wenn man nicht aufpasst, besteht die Gefahr, die Denkfähigkeit zu verlieren. Wir müssen uns daran erinnern, dass es am Ende der einzelne Mensch ist, der die Probleme lösen muss.

– Eiji Toyoda, C.Schnelligkeit, Herausforderung und Mut, Toyota Motor Corporation, 1983

In den 1990er Jahren wurden Toyotas Prinzipien für Produktionsanlagen „einfach, schlank und flexibel“, was manche Leute als „langsam und vorsichtig bei der Einführung neuer Technologien“ interpretieren könnten. Im heutigen Zeitalter des blitzschnellen technologischen Wandels, insbesondere in der digitalen Welt, halte ich das für einen Fehler. Die eigentliche Botschaft lautet hier: “Nehmen Sie Technologien an und passen Sie sie an, die Ihre Mitarbeiter und Prozesse unterstützen.” Der Ausgangspunkt ist folgender: Wo sind die tatsächlichen Bedürfnisse, auf die die Technologie eingehen kann, um Ihre Ziele zu erreichen? Dies ist eine Frage des Ziehens von Technologie basierend auf der Gelegenheit, anstatt die Technologie voranzutreiben, da es sich um die neueste Modeerscheinung handelt.

Diese einfache Lektion wird von Tag zu Tag relevanter. Mir scheint klar, dass Technologie im digitalen Zeitalter schlankes Denken unterstützen kann. Das Hauptproblem besteht darin, die Versuchung zu vermeiden, die neuesten Ge-Whiz-Digital-Tools zu kaufen und zu implementieren, und stattdessen die Technologie sorgfältig in hochentwickelte Mitarbeiter und Prozesse zu integrieren.

Toyotas größter Lieferant, Denso, hat bemerkenswerte Fortschritte bei der Anpassung der Echtzeitdatenerfassung, des Internet der Dinge (IOT) und der Datenanalyse zur Unterstützung schlanker Systeme und zur Verstärkung von Kaizen erzielt. Im Zentrum von Densos Ansatz stehen die Menschen und ihre Fähigkeit, die Realität zu spüren und kreativ zu denken. Denso zeigt, dass Technologie das größte Potenzial hat, wenn es eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung gibt und die Menschen hoch entwickelt sind.

Raja Shembekar, Vizepräsident des North American Production Innovation Center von Denso, ist der Chefarchitekt für die Nutzung des Internet der Dinge (IOT). Als Ausgangspunkt hat Raja andere Unternehmen verglichen, die als führend in der Technologie gelten. Er fand eine Menge von dem, was er als “IOT-Hintergrundbild” bezeichnete, mit wenig wirklicher Anwendung. Cool aussehende Displays, aber keine wirkliche Problemlösung. Er kam zu dem Schluss, dass Denso die Verantwortung übernehmen und ihre eigenen Anstrengungen leiten musste, beginnend mit der Behandlung des Werks in Battlecreek, Michigan, als Pilotstandort. Er baute ein kleines Team auf, mit etwa der Hälfte der IOT-Experten und der Hälfte der Mitarbeiter in der Werkstatt wie Qualitätsmanagern, die gut in Software waren. Gemeinsam begannen sie, an echten Problemen zu arbeiten, die bei der gemba festgestellt wurden.

Als ein Beispiel haben sie riesige Lötöfen, die zur Herstellung von Aluminiumwärmetauschern benötigt werden. Es ist wichtig, die Temperatur im gesamten Ofen konstant zu halten, und dies mit zwölf teuren Ventilatoren von jeweils der Größe eines Tisches. Wenn ein einzelner Lüfter stoppt, dauert es 12 Stunden, um den Ofen von 700 Grad Celsius abzukühlen, 12 Stunden, um den Lüfter auszutauschen, und 12 Stunden, um ihn wieder hochzufahren. Mit winzigen Sensoren an jedem Lüfter und einem IOT-System können sie den Zustand überwachen und die Wartung warnen, wenn es zu einer Verschlechterung kommt, lange bevor sie heruntergefahren werden. In einem Fall meldeten Denso-Datenwissenschaftler der Wartung, dass ein Lüfter in 58 Stunden ausfallen würde und sie ihn ersetzen sollten. Raja erklärte: „Die Wartung glaubte es nicht. Aber wir haben sie trotzdem gebeten, es zu ändern. Sie nahmen den Ventilator heraus. Die Hälfte der Flügel des Lüfters war zerfallen. Sie waren total schockiert, dass sie keine Ahnung hatten, dass dies geschah, und wir konnten diese Vorhersage treffen. “

In einem anderen Beispiel konzentrierten sie sich auf die direkte Unterstützung des Bedieners eines automatisierten Montageprozesses mit Robotern. Wir sind es gewohnt, dass Bediener ein Kontrolldiagramm mit oberen und unteren Kontrollgrenzen ausfüllen und Maßnahmen ergreifen, bevor der Prozess außer Kontrolle gerät. Dieses System entwickelt kontinuierlich in Echtzeit eine Regelkarte. Bei der Beobachtung stellten wir einige Minuten früher fest, dass der Prozess außer Kontrolle geriet und der Bediener eine Anpassung vornahm, um das Problem schnell zu beheben.

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Ein ehrgeizigeres Projekt, das TPS auf den Punkt bringt, ist die automatisierte standardisierte Arbeitsunterstützung. Raja fand einen Stanford-Professor, der sich mit „Bewegungstechnologie“ befasste. Eine Kamera filmt eine Person und kann die Daten in Echtzeit mit KI analysieren, z. B. Aktionen in Arbeitsschritte unterteilen. Raja erkannte das Potenzial für eine Revolutionierung der Standardarbeit und arbeitete mit dem Professor zusammen, der jetzt ein florierendes Unternehmen hat. Die Ausgabe ist denjenigen vertraut, die Erfahrung mit standardisierter Arbeit haben – Schritte und Zeiten im Vergleich zu Takt, Bedienerbilanzdiagramme und Echtzeit-Audits, bei denen Abweichungen von der standardisierten Arbeit festgestellt werden. Der Analyst muss keine Zeit damit verbringen, alle diese Blätter zu erstellen, und kann alle Fälle aufrufen, in denen ein Zeilenstopp aufgetreten ist, oder alle Fälle, in denen eine bestimmte Art von Abweichung vom Standard aufgetreten ist, und zurückgehen und das Video ansehen. Was machte der Betreiber zu diesem Zeitpunkt tatsächlich? Diese Technologie stößt weltweit auf großes Interesse – auch bei Toyota.

Wird die Technologie entwickelt, ersetzt oder verbessert?

Eine Schlüsselfrage, die auf die Zeit zurückgeht, als ich in den 1980er Jahren anfing, die Auswirkungen computerintegrierter Technologie zu untersuchen, lautet: Ersetzt, ersetzt oder verbessert die Technologie? Und die Antwort damals und heute ist, dass es von der Managementphilosophie abhängt. Betrachten Sie zwei verschiedene Ansätze: mechanistisch und organisch. Aus mechanistischer Sicht ist der Wert der Technologie klar: Ersetzen Sie Personen, überwachen Sie die verbleibenden Personen und kontrollieren Sie sie mit klaren Anweisungen, was zu tun ist. Implementieren Sie die Technologie schnell und umfassend, um das unvorhersehbare menschliche Element zu entfernen.

Aus Sicht der organischen Systeme ist der Wert der Technologie sehr unterschiedlich. In Kombination mit hochentwickelten Mitarbeitern, die motiviert sind, Kunden zu bedienen und dem Unternehmen zu helfen, kann sich Kaizen vervielfachen – schneller und besser.

Raja machte klar, auf welcher Seite des Zauns er sich befand. Densos Fokus lag nicht darauf, die Technologie zu nutzen, um Menschen zu eliminieren, obwohl er keinen Zweifel daran hatte, dass im Laufe der Zeit weniger Menschen in der Fabrik benötigt würden. Während es Fälle geben würde, in denen ein technisches System mit geschlossenem Regelkreis Probleme diagnostizierte und automatisch korrigierte, gab es viele Probleme, die menschlichen Einfallsreichtum und Eingreifen erforderten. Tatsächlich ist Raja davon überzeugt, dass die Qualifikationsanforderungen der Menschen wachsen müssen.

„Wir werden immer Menschen brauchen, aber ihre Fähigkeiten müssen im Laufe der Zeit komplett verändert werden. Die Technologie liefert Daten, die es dem Mitarbeiter und den Teamleitern der gemba ermöglichen, ein weitaus höheres Maß an Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Früher haben sie nur die Unterlagen ausgefüllt, aber als sie alles getan haben, hatten sie entweder keine Zeit oder Energie, um die Daten wirklich zu verstehen. Wenn sie Trends von vor fünf Tagen oder zwischen Menschen sehen wollen, war das einfach nicht da. Was dies geliefert hat, nennen wir jetzt schnelles PDCA. Wir können es uns nicht leisten, eine PDCA zu haben, die 3 Wochen dauert. Wir wollen, dass eine PDCA vor dem Ende dieser Schicht durchgeführt wird. “

Bei Denso in Japan gehen sie davon aus, dass IOT die Menschen nicht aus dem Kreislauf herausschneidet, sondern den Menschen überlegene Informationen über den Prozess liefert. Die Kraft von Big Data und künstlicher Intelligenz besteht darin, dem Bediener Just-in-Time-Informationen zu geben, die er bisher nur erraten konnte. Denso erwartet jedoch, dass der Bediener diese Informationen kreativ nutzt, um die Grundursache zu finden und das Problem durch Kaizen zu lösen. Denso nennt dies “kollaborative Schaffung und Wachstum von Menschen, Dingen und Geräten”. Daraus könnte eine Ironie entstehen. In der Vergangenheit bestand eine wichtige Aufgabe der Wirtschaftsingenieure darin, die Anzahl der benötigten Arbeitskräfte zu verringern. Jetzt könnte die Technologie es den Arbeitern ermöglichen, die Wirtschaftsingenieure zu eliminieren.

Abwägen der Übernahme der neuesten Technologie mit der Effektivität

Toyota ist ein technologisch fortschrittliches Unternehmen, das seit Jahrzehnten seine Computersysteme herunterfährt und das Unternehmen herunterfährt. Toyota ist jedoch nicht daran interessiert, trendy zu sein und die Einführung neuer Technologien zum Selbstzweck zu machen. So wie Toyota sich weigert, Teile, die in einer Abteilung hergestellt wurden, so zu planen, dass sie auf eine andere verschoben werden, lehnt Toyota es ab, einer Abteilung für Informationstechnologie oder fortschrittliche Fertigungstechnologie zu erlauben, Technologie auf Abteilungen zu übertragen, die die Mehrwertarbeit beim Entwerfen und Bauen von Autos leisten. Jede Informationstechnologie muss den Härtetest zur Unterstützung von Menschen und Prozessen bestehen und nachweisen, dass sie einen Mehrwert bietet, bevor sie umfassend implementiert wird. Und dann liegt die Verantwortung für die Einführung der neuen Technologie beim bestehenden Management. Sie werden es leiten, sie werden dafür verantwortlich sein, die Ziele zu erreichen, also sollten sie die Einführung leiten.

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Das Problem, wie ich es sehe, ist, dass Menschen, die in der Welt der Computersoftware leben, zu glauben scheinen, wenn sie eine Demonstration anhand eines simulierten Beispiels durchführen können, sollte dies nahtlos zur Lösung realer Probleme in der Außenwelt führen. Das ist der Gedanke, der Unternehmen in den 1980er Jahren in Schwierigkeiten gebracht hat. Und es war die Situation, der Raja von Denso im 21. Jahrhundert begegnete, als er sich mit Industrie 4.0-Software befasste. Ich war skeptisch, bevor ich mit Raja über das kühne Konzept einer vollautomatisierten Fabrik sprach, in der alles über Internetverbindungen, Big Data und KI betrieben wird – und Raja bestätigte meinen Verdacht, dass es sich um viel Rauch und Spiegel handeln könnte. Andererseits wurde ich auch von der Stärke der Technologie geweckt. Ich bin jetzt davon überzeugt, dass es real ist und die Technologien enthält, die bei frühen fehlgeschlagenen Versuchen, die Fabrik in den 1980er Jahren zu computerisieren, fehlten. Es scheint, dass sie sich in Bezug auf das Potenzial nicht völlig geirrt haben, sondern nur früh.

Als Raja in Densos Werk in Battle Creek tat, wurde auch deutlich, dass Industrie 4.0 keine störende Kraft ist, die TPS irrelevant macht, sondern vielmehr ein Wegbereiter sein kann, der auf der Kultur und dem Denken von TPS aufbaut. Schließlich beinhaltet das Internet der Dinge notwendigerweise Dinge. Und wenn die Dinge schlecht designt, schlecht angelegt und die Software schlecht gewartet ist, kann das Problem nicht gelöst werden.

Der Unterschied zwischen Denso und Unternehmen, die elektronische Tapeten erstellen, scheint eine Frage der Denkweise zu sein. Denso beginnt mit dem Problem und baut dann die sozialen und technischen Systeme auf, um das Problem anzugehen. Es baut auf seiner bestehenden Kultur der disziplinierten Ausführung und Problemlösung auf. Ohne dies müssen Unternehmen die Technologie an die Wand werfen und hoffen, dass sie haftet. Die Prinzipien von TPS werden bei einem Unternehmen wie Denso nicht verschwinden, aber die Art und Weise, wie die Fabrik unter TPS + IOT arbeitet, wird sehr unterschiedlich sein.

Ich war fasziniert von den IOT-Technologien, die ich bei Denso gesehen habe, aber im Hinterkopf konnte ich nicht anders, als die Bedenken von Toyota Production System zu erraten. Bei TPS geht es darum, Menschen zu tiefem Nachdenken zu zwingen, um Probleme zu lösen. Werden Computersysteme uns zu faulen Denkern machen? Wie können wir die leistungsstarken Informationen, die aus den Computern kommen, mit der Kreativität der Menschen verbinden, um Verbesserungsvorschläge zu entwickeln und zu testen?

Akio Toyodas Gedanken haben mich ermutigt. Es ist klar, dass er die Möglichkeit sieht, das Beste der neuen Technologie mit der Kreativität denkender Menschen zu kombinieren In einer kürzlich gehaltenen Rede er sagte:

„Zwei Konzepte – Automatisierung mit Menschen und Just-in-Time – sind die Säulen des TPS. Gemeinsam ist beiden, dass die Menschen im Mittelpunkt stehen. Ich glaube, je weiter die Automatisierung voranschreitet, desto mehr wird die Fähigkeit der Benutzer auf die Probe gestellt. Maschinen können sich nur verbessern, wenn es auch Menschen tun. Die Entwicklung von Menschen mit Fähigkeiten, die Maschinen und Sinnen gleichkommen, die Sensoren übertreffen, ist ein wesentlicher Bestandteil von Toyotas Ansatz. “

Dieser Artikel stammt aus der kommenden überarbeiteten Ausgabe von Der Toyota Way, zweite Ausgabe (voraussichtlich im Oktober 2020), der Prinzip 8 enthält: Einführung und Anpassung von Technologien, die Ihre Mitarbeiter und Prozesse unterstützen. Es ursprünglich erschienen in der Lean Post, dem Blog der Lean Enterprise Institute, und wird mit Genehmigung verwendet.

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