Ein Warnhinweis zum Eindringen des Einzelhandels in die Gesundheitsversorgung

Amazon, CVS und andere Einzelhändler haben in letzter Zeit große Schlagzeilen gemacht, indem sie Unternehmen übernommen und Partnerschaften angekündigt haben, um ihren Vorstoß in die Gesundheitsversorgung zu beschleunigen. Die Deals könnten die Branche und die Patientenerfahrung verändern, aber sie könnten auch katastrophale und öffentlichkeitswirksame Fehlschläge sein.

Ich bin für Ersteres, aber wenn die Unternehmensführer nicht vorsichtig vorgehen, kann ich leicht sehen, wie Letzteres Gestalt annimmt. Entscheidend wird meiner Meinung nach sein, ob diese Unternehmen im Wesentlichen eine kulturelle und operative Mauer um ihre Pflegeabteilungen errichten und Torwächter zuweisen können, die diejenigen abweisen, die diese Abteilungen mit dem typischen Unternehmensunsinn infizieren könnten, während sie vorsichtig lassen andere treten ein.

Ich habe schon früher Post-Merger-Debakel erlebt, ebenso wie andere in der Pflegebranche. Es folgt oft einem bekannten Drehbuch: Wohlmeinende und äußerst ehrgeizige Unternehmensführer, typischerweise in Bereichen neben der Pflege, verlieben sich in einen Emporkömmling im Gesundheitswesen und erliegen dem, was ich als SDD oder Synergy Delusion Disorder bezeichne.

Es ist das erste Stadium in einem oft tödlichen und zunehmend schwächenden Zustand, gefolgt von der Synergy Disillusionment Disorder (SDD Stage 2) und schließlich der Synergy Disaster Disorder (SDD Stage 3).

SDD ist eng verwandt mit einem ähnlichen Zustand, dem magischen Denken, über das ich geschrieben habe Hier. Aber sie sind nicht zu verwechseln. Diejenigen mit SDD präsentieren sich typischerweise im ersten Stadium mit einer beunruhigenden und unterschiedlichen Reihe von Symptomen, einschließlich (um nur einige zu nennen):

• Wild übertriebene Rhetorik; am häufigsten in Ankündigungen mit den Worten „revolutionär“ und „beispiellos“.
• Schwierigkeiten mit grundlegender Mathematik; manifestiert durch Führungskräfte, die Exponenten verwenden, wo sie Additionszeichen verwenden sollten
• Führungskräfte äußern unbekümmertes Vertrauen in die Aussichten, die Kulturen der kombinierten Unternehmen zusammenzuführen.

Hier ist der Haken: Wenn Sie irgendwie glauben, dass die Kultur eines Pflegedienstes leicht mit der von irgendetwas anderem verschmolzen werden kann, wird Ihr „1 + 1“ kleiner als null sein.

Ich kann alles hören, aber meine alten Klassenkameraden von der Business School hören, wie sie ihren Kaffee ausspucken, während sie dies lesen. Und ich verstehe es. Jeder denkt, dass seine spezielle Branche ein utopisches Ökosystem für sich ist, das nicht von den sich einmischenden Händen von Außenstehenden besudelt werden darf.

Aber Tatsache ist, dass sie falsch liegen. Die Kultur der Gesundheitsversorgung ist nicht wie ein Lastwagen. Es ist nicht wie verpackte Ware. Es ist nicht einmal wie eine Krankenversicherung.

Ich könnte argumentieren, dass die meisten Branchen mit ungefähr ähnlichen Unternehmenskulturen erfolgreich sein können.

Aber Gesundheitsversorgung? Es ist ein ganz anderes Tier. Patienten müssen immer und authentisch vor Profit stehen, und die Verpflichtung des Unternehmens zu diesem Grundsatz muss sich täglich in den Entscheidungen von Führungskräften und Managern gleichermaßen widerspiegeln.

Das liegt daran, dass Frontarbeiter – Krankenschwestern, Ärzte, medizinische Assistenten und andere – dieser Branche beigetreten sind, nicht weil sie die Vorstellung hatten, reich zu werden (sicherlich wollen sie es bequem haben und für gute Arbeit belohnt werden), sondern weil sie etwas bewegen wollten das Leben der Patienten, und diese Menschen und nicht die Führungskräfte des Unternehmens schaffen den wahren Wert des Unternehmens.

Kurz beiseite: Dies ist der typische Moment in jedem Streit, in dem Unternehmensstrategen (die kein Verständnis für das Gesundheitswesen haben) den Tropus „keine Marge, keine Mission“ vortragen, als ob der Satz eine Art panzerbrechende Granate wäre, auf die man werfen kann wenn eine schwierige geschäftliche Entscheidung ansteht.

Der Kontrapunkt ist schmerzhaft einfach. Keine Mission, kein Unternehmen.

Unternehmen verlieren Herz und Verstand an vorderster Front, wenn kurzfristiges Denken die langfristigen Aussichten verpfändet. Ressourcenknappheit und das Streben nach Gewinn können zu patientenfeindlichen Entscheidungen führen, die die Moral untergraben und langfristige Werte zerstören.

Dies zu verhindern, bedeutet für Führungskräfte, etwas zu tun, wovon Berater und Theoretiker oft abraten.

Schritt eins: Bauen Sie ein Silo.

Schritt zwei: Legen Sie einen Graben um das Silo.

Schritt drei: Posten um den Burggraben herum aufstellen und sie mit dem korporativen Äquivalent zu lasergelenkten Raketen bewaffnen.

Ich übertreibe natürlich, aber der Punkt ist, dass Sie als Führungskraft eine unverwechselbare Betriebskultur für die Pflegeorganisation schaffen und kontinuierlich optimieren müssen, wenn Ihre alten Produkte und Dienstleistungen nicht eng mit der Pflegeversorgung verbunden sind Kontext der breiteren Organisation.

In der Praxis bedeutet dies, drei möglicherweise Sodbrennen auslösende Strategien für Führungskräfte anzuwenden, wahrscheinlich gefolgt von einem tiefen Atemzug, während die Vorstandsmitglieder über diese Entscheidungen informiert werden.

Erstens: Vermeiden Sie die Versuchung zur Unternehmenskonformität. Um die Kultur der Gesundheitsversorgung zu schützen, müssen Sie unterschiedliche HR-Prozesse, unterschiedliche Compliance-Anforderungen und unterschiedliche Finanzmanagementsysteme und Mitarbeiter pflegen, da alle eine unterschiedliche Sichtweise erfordern. Große Unternehmen, die ähnlich klingende und verwandte, aber grundlegend unterschiedliche Dinge tun (denken Sie an Krankenversicherung vs. Gesundheitsversorgung; Apotheke vs. Grundversorgung), neigen dazu, Homogenität zu fordern und zu erwarten.

Das ist ein Gräuel für jede neu erworbene Pflegeorganisation.

Zweitens: Konzentrieren Sie sich stark auf die Bindung von Talenten. Auch in klinischen Unternehmen ist das Produkt die Arzt-Patient-Beziehung. Große Unternehmen neigen dazu, Mitarbeiter an vorderster Front zu behandeln, als wären sie austauschbare Teile. Dies ist eine verlorene Strategie, wenn die Treue des Patienten zum Arzt die Treue zum Unternehmen, dem Gesundheitssystem, der Apotheke oder der Krankenkasse übertrumpft.

Es gibt eine riesige Population professioneller Nomaden im Gesundheitswesen, die die Zahl der übermäßig korporatisierten Arztpraxen, die sie aufgegeben haben, nicht mehr zählen kann. Da es seltene Ausnahmen gibt, suchen sie weiter und scheitern allzu oft. Kundenbindung ist nicht nur die richtige Strategie, sondern auf lange Sicht auch steuerlich sinnvoll.

Denken Sie schließlich daran, dass Silos Türen haben, also verwenden Sie sie kreativ und sorgfältig. Die Angebote von Amazon und CVS wurden auf der Prämisse aufgebaut, dass 1 + 1 gleich 3 sein könnte, und es ist tatsächlich möglich, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile.

Amazon könnte möglicherweise seine Prime-Dienste mit seinen Fähigkeiten in der Grundversorgung verbinden; CVS seine Apotheke mit seiner Grundversorgung. Diese Verbindungspunkte repräsentieren das Innovationsversprechen dieser Deals. Da die Silos in großen Konzernen jedoch oft verschlossen sind, können solche Gelegenheiten schnell ad acta gelegt werden. Unternehmenspolitik und Lehen stehen einer wahren Wertschöpfung im Weg.

Diese „Synergie-Möglichkeiten“ (um dieses Kästchen auf jedem Fusions-Bingo-Blatt anzukreuzen) sind real, und ihnen muss Eintritt in das Versorgungssilo gewährt werden.

Wie kann man das tun, ohne die Pflegekultur zu ruinieren? Schauen Sie wieder auf die Frontlinien. Zeigen Sie, dass diese neuen Komponenten die Erfahrung und die Gesundheitsergebnisse des Patienten verbessern können. Bitten Sie die Mitarbeiter an vorderster Front, die Strategien zur Implementierung dieser Komponenten zu informieren. Respektieren Sie sie, wenn sie Zögern signalisieren, und testen Sie Ihre Ideen (in Zusammenarbeit mit ihnen), bevor Sie fortfahren.

Sowohl Amazon als auch CVS haben in in Amir und Rubin Und Amar A. Desai, MD, MPH, erstklassige operative Führungskräfte, die die Akquisitionen leiten. Aber damit diese Deals ihr Potenzial voll ausschöpfen können, wird ihre Führung enorm wichtig sein.

Die Tendenz, den Führungskräften zu sagen, dass sie „es herausfinden“ sollen, wird nicht ausreichen. Es muss eine klare Richtung von den CEOs beider Unternehmen geben –Andy Jassi Und Karen S. Lynch– und die Art von Problemlösung im Voraus, die in großen Unternehmen viel zu selten vorkommt.

Die Zeit wird zeigen, ob sie es richtig machen können. Ich hoffe aufrichtig, dass sie es tun.