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Führung nach Lehman: Drei Insider teilen Lehren aus ihrem schockierenden Ableben

Führung nach Lehman: Drei Insider teilen Lehren aus ihrem schockierenden Ableben

14. September 2018

Lehman BrothersNach dem Zusammenbruch von Lehman Brothers hat sich das Management für immer verändert. Drei ehemalige Banker erklären, wie …

CMI Einblicke

Am 15. September 2008 hat Lehman Brothers Konkurs angemeldet. Der Zusammenbruch des Bankengiganten war der größte unternehmerische Fehlschlag in der Geschichte und ein Auslöser für einen globalen wirtschaftlichen Zusammenbruch. Aber der Einfluss wurde nicht nur finanziell gesehen. Bis heute ist das Vertrauen der Verbraucher in das Geschäft erschüttert. Mitarbeiter und Kunden fordern Transparenz und soziale Verantwortung von Führungskräften wie nie zuvor.

Wie in CMI dargelegt Management-ManifestLeadership for Change, die Reform der Unternehmenskultur und Governance sind der Schlüssel zum Wiederaufbau von Vertrauen. Das bedeutet, dass man die Ausreißer von leitenden Angestellten und die Belohnung für Fehlschläge einschränken muss und Führungskräfte stattdessen darüber belohnt, wie sie den Unternehmenszielen und dem Wert für alle Beteiligten, einschließlich Kunden, Mitarbeitern und Gemeinschaften, gerecht werden. Im kürzlich erschienenen Whitepaper des CMI Das Was, das Warum und das Wie des Zwecks: Ein Leitfaden für FührungskräfteUnter anderem waren Manager von PwC, Unilever und Marks & Spencer für die gestiegene Bedeutung des Geschäftszwecks verantwortlich. Im Mittelpunkt steht die Überzeugung, dass der Zweck Unternehmen dazu verleitet, Ziele zu verfolgen, die dem Wohl anderer – auch der Öffentlichkeit – dienen sollen.

Natürlich waren viele Menschen persönlich von der Finanzkrise betroffen. Die Überlegungen ehemaliger Mitarbeiter von Lehman Brothers verdeutlichen ihre Erkenntnisse: In der Bedeutung der Arbeitskultur und der Transparenz muss die größte Stärke in ihrer Belastbarkeit liegen.

Dies sind Manager, die über Widrigkeiten triumphiert haben und nun unterstützende Umgebungen um sie herum aufgebaut haben. Und ihre Erfahrungen entsprechen denen, die Manager in CMI Bouncing Back-Serie teilen: Es ist möglich, aus schwierigen Zeiten, einschließlich des Geschäftszusammenbruchs, erfolgreich zu sein und zu lernen.

Das Leben seit LEHMAN:

"VERTRAUEN AUF FÜHRUNG WIRD DURCH BEZIEHUNGEN UND KERNWERTE GEWONNEN"

Der Tag, an dem Lehman Brothers zusammenbrach, war ein großer Tag. Praktisch kein Spieler innerhalb der Finanzdienstleistungen war unberührt, und der Ripple-Effekt hallte auf der ganzen Welt wider, unabhängig vom Sektor.

Die größte Veränderung für Managementteams besteht seitdem im Wissen: Wissen [a crash] kann passieren. Obwohl es für viele schmerzlich war und immer noch bleibt, war es eines der größten Lernerfahrungen für eine Generation.

Die Unternehmenskultur hat sich seit der Wirtschaftskrise ziemlich deutlich verändert. Risiko und Kontrolle sind nicht nur für den Betrieb von Finanzdienstleistungen von zentraler Bedeutung, sondern haben sich auch als eine zentrale Rolle in der Planung und Strategie herauskristallisiert. Dies zeigt sich in der Einführung signifikanter Kapitalanforderungen, die sicherstellen sollen, dass genügend Betriebskapital zur Verfügung steht, um Situationen wie Lehman vorzubeugen, die Institute jedoch in Bezug auf die Finanzierung in einem regulatorischen Umfeld, das Rechenschaftspflicht erfordert, kreativer werden.

Es gibt sicherlich andere Erkenntnisse, die ich meinen Coaching-Kunden seit dieser Zeit mitteilen kann. Nach dem Zusammenbruch von Lehman und der sofortigen Rettung der Regierung durch RBS standen die Lehren, die ich oft teile, in Bezug auf Resilienz, Transparenz und Entschlossenheit.

Ich glaube nicht unbedingt, dass ein Ergebnis des Lehman-Zusammenbruchs ein Verlust des Vertrauens in die Führung war. Während dies eine Manifestation des Kernproblems war, wird das Vertrauen in Führung – zumindest im Inneren einer Organisation – durch Beziehungen und wahrgenommene Grundwerte bestimmt. Ich glaube nicht, dass die Leute ihre Führungsposition verschleißen, aber ich glaube, dass sie viel weniger wahrscheinlich ein Verhalten akzeptieren, das die Art von Risiko hervorruft, das wir während der Zeit des Lehman-Zusammenbruchs gesehen haben, ohne es auszusprechen. Gute Menschen können schlechte Praktiken haben.

Indien Gary Martin ist ein Executive Management Coach, leadershipforexecs.com

"WENN MENSCHEN WIE DIE KULTUR, DIE SIE GESCHAFFEN HABEN, WAS SIE VOR ORT BEHÄLT"

Ich habe acht Jahre im Bankwesen gearbeitet; Ich mochte die Kultur bei Lehman Brothers. Obwohl wir keine hatten [conscious] Für die damalige Position der Frauen in der Wirtschaft war es ein freundlicher und unterstützender Ort, und das Management war zugänglich.

Ich glaube nicht, dass leitende Angestellte unterhalb der Direktorenebene von der Insolvenz wussten [beforehand] Bei Lehman Brothers haben wir alle gesehen, dass der Aktienkurs drastisch gesunken ist: Die Leute sind in dieser Situation ziemlich klug, also kann man sie nicht unbedingt beruhigen. Wir warteten auf einen Käufer.

Mein Mann und ich sind jetzt Direktoren des italienischen Lebensmittelgeschäfts The Seriously Italian Company. Ich manage zwei Teams: Produktion und Verkauf. Ich habe gelernt, dass man Gleichgesinnte rekrutieren muss. Wenn Leute die Kultur mögen, die du geschaffen hast, dann hält sie sie an ihrem Platz. Dies gilt insbesondere für die jüngere Generation von Mitarbeitern. Menschen, die für uns arbeiten, sind stolz auf unsere Werte: Wir schaffen hochwertige Produkte.

Ich habe aus meiner Zeit bei Lehman gelernt, dass ich im Business agil sein muss: Ich arbeitete auf dem Parkett und es war aufregend. In diesem Jahr erweitern wir bei der Seriously Italian Company unsere Produktionskapazitäten, aber wir werden dies immer nachhaltig tun, indem wir mit lokalen Lieferanten und denen, die um uns sind, zusammenarbeiten.

Natalia Rogoff ist Partnerin von Seriously Italian, seritalitalian.com

"Ich konzentriere mich eher auf die Zusammenarbeit als auf die Hierarchie"

Ich bin Lehman als Analytiker beigetreten, weit entfernt von der Hierarchie der Bank. Es war eine Top-Down-Kultur. Jeder war sehr vagabundiert, Teams waren eine Ansammlung von Individuen, die sich auf ihre persönlichen Ambitionen konzentrierten – seien es Beförderungen, Prämien oder Anerkennung.

Die Lehman-Erfahrung hat so viele meiner Ansichten über Menschen, Kultur und Management geprägt. Ich wurde Unternehmer und Mitgründer von MarketInvoice, wo ich auch CEO bin.

Für mich war ein kundenorientierter Ansatz neben Transparenz die größte Lektion. Zu Beginn meiner Karriere gab es eine völlige Diskrepanz zwischen der Bank und ihren Kunden. Intern war die Diskrepanz zwischen Nachwuchskräften und Führungskräften ebenso offensichtlich. Entscheidungen wurden zu einer Welt weg von unserer gemacht und wir konnten keine Fragen auf höchster Ebene stellen. Aus diesem Grund war die Mehrheit der Lehman Brothers Mitarbeiter genauso überrascht wie ihre Kunden, als die Bank zusammenbrach. Sie hatten einfach keine Ahnung, was hinter verschlossenen Türen vor sich ging.

Mein Stil? Ich habe eine Politik der offenen Tür für jeden in der Branche und konzentriere mich eher auf die Zusammenarbeit als auf die Hierarchie.

Anil Stocker ist CEO und Mitgründer von MarketInvoice, marketinvoice.com

Bild: Shutterstock

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