Nachrichtenanalyse: Boeing hat Qualität für Shareholder Value geopfert

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Die Kolumne von 2019, die ich mir am liebsten hätte zurücknehmen können, handelte von Boeing. Im Mai, zwei Monate nach dem zweiten tödlichen Sturz des 737 Max, verglich ich die aktuellen Probleme von Boeing mit anderen Zeiten, in denen Boeing schwer gestolpert war, einschließlich 2013, als der neue 787 – der vier Jahre hinter dem Zeitplan auf den Markt gekommen war – ein Problem mit seinem hatte Lithium-Ionen-Batterien, die mehrmals in Flammen aufgehen. Die Federal Aviation Administration stellte das Flugzeug sogar vorübergehend ein.

Flugzeuge sind teuflisch komplex und neue Flugzeuge haben fast immer Knicke, die behoben werden müssen (obwohl diese Knicke normalerweise keine Todesfälle beinhalten). In jedem Fall ging ich davon aus, dass das Unternehmen seine Probleme immer überwunden hatte und dies auch wieder tun würde. “Die Geschichte von Boeing deutet stark darauf hin, dass es sich von diesem Fiasko erholen und dies schnell tun wird”, schrieb ich. “Es wird stärker als je zuvor hervortreten.” Autsch.

Innerhalb weniger Monate konnte ich feststellen, dass ich falsch lag und dass Boeing nicht dasselbe Unternehmen war, dem ich zwei Jahrzehnte zuvor gefolgt war. Im Oktober sagte Vorstandsvorsitzender Dennis Muilenburg vor dem Kongress aus. Er war schrecklich. Er sagte immer wieder, dass Sicherheit ein Teil der DNA von Boeing sei, doch die Beweise, dass er von wütenden Gesetzgebern zum größten Teil mit internen E-Mails konfrontiert wurde, deuteten auf das Gegenteil hin: Sicherheit stehe nicht mehr ganz oben auf der Prioritätenliste von Boeing. Aszendent war die Maximierung des Shareholder Value mit katastrophalen Folgen.

Das Unternehmen bog um, um das Flugzeug schnell auf den Markt zu bringen. Es wurden die billigsten Lieferanten eingesetzt, unabhängig davon, wie unerfahren sie waren. Das Handbuch enthielt nur einen Satz über das System, das die Hauptursache für die Abstürze war. Am schlimmsten war jedoch, dass die FAA – und ihre Airline-Kunden – davon überzeugt waren, dass die Piloten kein Flugsimulator-Training benötigen, um die 737 Max zu fliegen.

Die Veröffentlichung einer verheerenden Menge interner E-Mails von Boeing Ende letzter Woche, die zeigten, dass Ingenieure sich beeilen, ein Flugzeug auf den Markt zu bringen, obwohl sie wissen, dass es ernsthafte Probleme gibt, bestätigte nur die Vorstellung, dass die Kultur von Boeing beeinträchtigt worden war. Ein Unternehmen, das lange Zeit von Ingenieuren für Ingenieure geführt wurde, wurde nun von Bürokraten geführt, deren Hauptziel es war, der Wall Street zu gefallen. Das ist die zugrunde liegende Geschichte, die diese E-Mails erzählen.

Was wirft die Frage auf: Wie ist das passiert?

In der Atlantic-Zeitschrift schlägt der Wirtschaftsjournalist Jerry Useem vor nicht allzu langer Zeit eine Antwort vor. Er bezeichnet den Mai 2001 als den Beginn des kulturellen Niedergangs von Boeing. In diesem Monat gaben Top-Führungskräfte bekannt, dass sie den Hauptsitz des Unternehmens nach Chicago verlegen. Über 30.000 Ingenieure würden wohlgemerkt in Seattle bleiben. Aber die Top-500-Führungskräfte würden 2.000 Meilen entfernt sein.

“Wenn sich der Hauptsitz in der Nähe eines Hauptgeschäfts befindet – wie bei uns in Seattle – ist das Unternehmenszentrum unweigerlich in den täglichen Geschäftsbetrieb eingebunden”, sagte der damalige Vorstandsvorsitzende Phil Condit. Wie er das Entfernen des Topmessings aus dem „Tagesgeschäft“ als Nettopositiv betrachten kann, ist unverständlich. Aber er tat es. Useem schrieb: “Die gegenwärtige Katastrophe von 737 Max lässt sich zurückverfolgen … bis zu dem Moment, an dem Boeings Führung beschlossen hat, sich von der Unternehmenskultur zu trennen.”

Condit wurde 2003 entlassen (teilweise, weil er eine Reihe von Angelegenheiten mit weiblichen Angestellten hatte) und wurde von Harry Stonecipher abgelöst. Stonecipher, der 1997 bei der Fusion mit Boeing Geschäftsführer von McDonnell Douglas gewesen war, hatte den größten Teil seiner Karriere bei General Electric verbracht, darunter sieben Jahre bei Jack Welch. Wie bereits erwähnt, war es das erklärte Ziel von Welch, GE zum “wertvollsten Unternehmen der Welt” zu machen. Dabei ging es in erster Linie darum, Wege zu finden, um den Aktienkurs des Unternehmens zu steigern. Als seine Untergebenen andere Unternehmen übernahmen, brachten sie diese Einstellung mit.

Stonecipher war keine Ausnahme. Bei Boeing erlangte er den Ruf eines unbarmherzigen Kostensenkers und zeigte sich stolz darauf, dass er die Denkweise des Unternehmens in die Luft gejagt hat. (“Wenn Leute sagen, ich hätte die Kultur von Boeing geändert, war das die Absicht, dass das Unternehmen eher wie ein Unternehmen als ein großartiges Ingenieurbüro geführt wird”, sagte er einmal.) Die Wall Street war begeistert. Der Aktienkurs stieg um das Vierfache.

Dennis Muilenburg, damals Chief Executive von Boeing, ist letztes Jahr vor einem Senatsausschuss erschienen.

(Associated Press)

Als Stonecipher im Jahr 2005 entlassen wurde (auch weil er eine Affäre mit einem Untergebenen hatte), übergab das Board den offensichtlichen internen Kandidaten Alan Mulally, den Leiter der Abteilung für Verkehrsflugzeuge und den letzten großen Ingenieur von Boeing, und holte einen weiteren Schützling von Jack Welch James McNerney. Jetzt hatte Boeing einen Geschäftsführer, der nichts über die Herstellung eines Flugzeugs wusste. Und dieser Mangel an technischem Know-how wurde noch verstärkt, als McNerny Scott Carson zum Nachfolger von Mulally ernannte, der 2006 abreiste, um Geschäftsführer von Ford Motor Co. zu werden. Richtig, Carson war ein Boeing Lifer, aber er war ein Verkäufer, kein Ingenieur.

2007 eröffnete McNerney eine Reihe von Aktienrückkaufplänen, die den Aktienkurs anhoben. Allein im Jahr 2014 wurden Aktien im Wert von 6 Mrd. USD zurückgekauft. Der CEO und andere leitende Angestellte erhielten Aktienoptionen und Aktienzuteilungen im Wert von mehreren zehn Millionen US-Dollar. Die Dividenden wurden verdoppelt. Die Aktie notierte nach der Finanzkrise mit 30 USD je Aktie auf dem Tiefpunkt. Als McNerney jedoch ausstieg, näherte sie sich 150 USD je Aktie.

In der Zwischenzeit brachte Boeing die Gewerkschaften unter Druck, beseitigte ihre Altersvorsorge und verlegte einen Teil der Produktion in eine gewerkschaftsunabhängige Einrichtung in South Carolina. Richard Aboulafia, der bekannte Luftfahrtberater, hält dies für einen kritischen Fehler – und ein weiteres Beispiel dafür, wie wenig McNerney über das Geschäft mit dem Flugzeugbau wusste.

“Die Luftfahrt ist nicht wie andere Branchen”, schreibt er in Forbes, nachdem McNerney seinen Rücktritt angekündigt hatte. „Es gibt sicherlich Kostendruck, aber dies ist ein kapitalintensives Geschäft mit sehr hohen Eintrittsbarrieren. Die Arbeitskosten spielen im Vergleich zu anderen Branchen keine so große Rolle. “

Aboulafia schloss: „Eine erfahrene und motivierte Belegschaft ist daher das wichtigste Kapital eines Unternehmens. McNerney hat diese wichtige Tatsache nicht erkannt und das Unternehmen hat darunter gelitten. “

In demselben Aufsatz bemerkte Aboulafia, dass der kommende Geschäftsführer, Muilenburg, ein Luftfahrtingenieur war, und obwohl er seine Karriere auf der Verteidigungsseite des Unternehmens verbracht hatte, bestand die Hoffnung, dass er einen Teil von McNerneys Betonung des Aktienkurses umkehren könnte . Aber es sollte nicht sein. Stattdessen hat er die Aktien des Unternehmens zurückgekauft und 200 Millionen Aktien – ein Viertel der Aktien des Unternehmens – zu einem Preis von 43 Milliarden US-Dollar eingezogen.

Wie konnte sich Boeing das leisten? Wie Jonathan Ford im vergangenen August in der Financial Times betonte, lag es genau daran, dass der 737 Max so viel Geld sparte. Anstatt bei Null anzufangen und ein neues Flugzeug zu bauen, „schraubte es neue treibstoffsparende Triebwerke an eine optimierte vorhandene Flugzeugzelle“. Ford folgerte: „Boeing konnte einige dieser„ Einsparungen “umleiten, um stattdessen Aktien zurückzukaufen.“

Als Boeing beschloss, den 737 Max zusammenzubauen, war seine Ingenieurskultur völlig gebrochen. So beschrieb Aboulafia es Useem im Atlantik:

„Es war die Möglichkeit, bequem mit einem Ingenieur zu interagieren, der sich wiederum wohl fühlt, Ihnen seine Vorbehalte mitzuteilen, anstatt einen Manager anzurufen [more than] 1.500 Meilen entfernt, von denen Sie wissen, dass sie Ihre Rente wegnehmen wollen. Es ist eine ganz andere Dynamik. Insbesondere als Rezept für die Entmachtung von Ingenieuren gibt es kein besseres Format. “

Sie können diese Entmachtung – und ihre Folgen – in den kürzlich veröffentlichten E-Mails sehen. Anstatt ihre Ängste und Beschwerden an die Vorgesetzten weiterzuleiten, machen sich die Ingenieure Gedanken über die Probleme, die sie mit dem Flugzeug sehen. Sie sind bitter darüber, dass das Management nicht gewillt ist, Dinge zu verlangsamen, das Flugzeug richtig zu bauen und die nötige Sorgfalt zu walten, um zu verhindern, dass eine Tragödie eintritt.

Es gibt insbesondere eine E-Mail von einem unbekannten Boeing-Ingenieur, die mir nicht aus dem Kopf geht. Es wurde im Juni 2018 geschrieben, ungefähr ein Jahr nachdem das Unternehmen damit begonnen hatte, den 737 Max an Kunden zu liefern:

“Jeder hat es im Kopf, dass der Zeitplan für ein Meeting am wichtigsten ist, da dies der Druck und die Botschaft der Führung ist.” Alle Nachrichten beziehen sich auf den Besprechungsplan und liefern keine Qualität. …

„Wir haben uns in diese Position gebracht, indem wir den Lieferanten mit den niedrigsten Kosten ausgewählt und uns unmöglichen Zeitplänen angeschlossen haben. Warum haben die am schlechtesten bewerteten und am wenigsten nachgewiesenen Lieferanten den Vertrag erhalten? Nur basierend auf dem unteren Dollar. … Das Lieferantenmanagement bestimmt all diese Entscheidungen – und wir können nicht einmal eine Person länger als 6 Monate bis zu einem Jahr in SM beschäftigen. Sie kennen dieses Geschäft nicht und diejenigen, die nicht über den entsprechenden Input verfügen. …

“Ich weiß nicht, wie ich diese Probleme beheben soll. … Es ist systemisch. Es ist Kultur. Es ist die Tatsache, dass wir ein hochrangiges Führungsteam haben, das sehr wenig über das Geschäft versteht und uns dennoch zu bestimmten Zielen treibt. Es sind viele einzelne Gruppen, die nicht eng zusammenarbeiten und rechenschaftspflichtig sind. … Manchmal muss man Dinge groß ausfallen lassen, damit jeder ein Problem identifizieren kann. … Vielleicht muss das passieren, anstatt einfach weiterzukratzen. “

Genau das ist natürlich passiert: Der 737 Max ist groß ausgefallen – bei 346 Todesopfern. Der Shareholder Value hat in den drei Jahrzehnten, seit er zum Kernwert des amerikanischen Kapitalismus geworden ist, großen Schaden angerichtet: Diabetiker, die sich Insulin nicht leisten können; Studenten, die von gewinnorientierten Universitäten abgezogen wurden; Patienten, die von Krankenhausketten ausgehöhlt wurden; und so viel mehr. Aber nichts Schlimmeres.

Nocera schreibt eine Kolumne für Bloomberg.

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