So rüsten Sie Ihr Team aus, um Probleme ohne Sie zu lösen

Susan*, eine Klientin von Luis und Mentee von Kristin, leitete ihr Team mit der grundlegenden Überzeugung, dass es ihre Aufgabe sei, sie zu „beschützen“. Ihr Glaube basierte auf guten Absichten. Sie wollte, dass ihr Team in einer sehr anspruchsvollen und schnelllebigen Organisation glücklich und erfolgreich ist. Ihre Herangehensweise brachte sie jedoch ständig in die Lage, Herausforderungen abzufangen, da sie ein Schutzschild für ihr Team werden wollte.

Vielleicht machte dieses Verhalten Susan anfangs beliebt bei ihrem Team, aber es hatte andere unbeabsichtigte Folgen, insbesondere als der Verantwortungsbereich des Teams zunahm. Ihre Kollegen und funktionsübergreifenden Kollegen sahen sie nicht als kooperativ an, teilweise weil sie oft als Blockierer wahrgenommen wurde. Ihr Verhalten führte dazu, dass ihr Team eine entmachtete Haltung einnahm, und sie wurden von ihr abhängig, um ihre Schlachten zu führen. Schlimmer noch, es übte großen Druck auf sie aus, bei allen wichtigen Entscheidungen anwesend zu sein. Als ihre Überforderung zunahm, ließ ihre Leistung nach, sowohl in Bezug auf ihre Fähigkeit, bei Schlüsselprojekten den Überblick zu behalten als auch bei Meetings mit einer ruhigen, klaren Perspektive zu erscheinen. Letztendlich führte das Verhalten dazu, dass die Geschäftsleitung sie als unbeständig und nicht unter Kontrolle betrachtete.

Wir nennen Führungskräfte, die sich auf diese Art von Verhalten einlassen, „Regenschirm-Manager“: gut gemeinte Führungskräfte, die ihre Teams vor allen Unwettern in der Organisation schützen wollen. Aber diese Art der Führung hat einen hohen Preis für den Manager, das Team und die Organisation:

• Der Dachmanager fühlt sich für jede Entscheidung persönlich verantwortlich. Ihre Fähigkeit, den Überblick über alle Details zu behalten, ist unrealistisch; Manager können nicht alles. Und ihr Gefühl der Überwältigung nimmt schnell zu. Infolgedessen wird das Team in seiner Entscheidungsfindung passiv und selbstzufrieden. Der Manager wird zu einem Engpass, der Entscheidungen verlangsamt und potenzielle Mitarbeiter frustriert.
• Teammitglieder profitieren nicht davon, selbst durch den Sturm zu navigieren, was zu einer geringeren Mitarbeiterentwicklung führt. Sie sind nicht in der Lage, starke funktionsübergreifende Beziehungen aufzubauen, und verpassen daher eine höhere organisatorische Sichtbarkeit und Wirkung.
• Da die Teammitglieder nicht in der Lage sind, unabhängig zu navigieren, erfährt die Organisation eine verringerte Produktivität und Innovationsfähigkeit des Teams. Die Fähigkeit, agil zu sein und sich an sich ändernde Umstände in diesen Organisationen anzupassen, wird fast unmöglich, was dazu führt, dass das Team starr an veralteten Plänen festhält und wertvolle Zeit und Ressourcen verschwendet.

Unserer Erfahrung nach ist dieses Verhalten bei aufstrebenden Führungskräften nicht ungewöhnlich. Viele Personen, die zum ersten Mal hochqualifizierte Teams leiten, brauchen Hilfe, um das Gleichgewicht zwischen der Unterstützung ihrer Teams und der effektiven Delegierung zu finden.

Nachrichten Verändere dein Denken

Wir haben uns kürzlich mit Susan getroffen und nach dem „Aha-Erlebnis“ gefragt, das sie dazu veranlasst hat, den Schutz ihrer Mitarbeiter einzustellen und sie zu unterstützen:

Als ich in meiner Karriere Fortschritte machte und anfing, mehr leitende Mitarbeiter zu leiten, wurde mir immer klarer, dass ich meinen Regenschirm beiseite legen und nach effektiveren und skalierbareren Wegen suchen musste, um den Managern in meinem Team bei der Bewältigung von Herausforderungen zu helfen. Ich habe das Bedürfnis, meine Mitarbeiter zu schützen, aufgegeben und ein anderes mentales Modell angenommen, das eher dem Verteilen von Regenponchos ähnelt als dem Öffnen eines Regenschirms. Anstatt mich zwischen meine Berichte und Schwierigkeiten zu stellen, unterstütze ich sie jetzt, indem ich ihnen die Werkzeuge zur Verfügung stelle, die sie benötigen, um diese Herausforderungen unabhängig zu meistern.

Um vom Schutz Ihrer Mitarbeiter zur Unterstützung überzugehen, müssen Sie einige wichtige mentale Veränderungen vornehmen:

Stellen Sie sich Ihren Ängsten direkt.

Der erste Schritt besteht darin, zu verstehen, welche Überzeugungen Ihr aktuelles Verhalten untermauern. Woher kommt Ihr Instinkt zu „beschützen“? Befürchten Sie, dass Ihre Mitarbeiter unter Druck zusammenbrechen und Sie dadurch schlecht aussehen lassen? Glauben Sie, dass ihre falschen Entscheidungen die Projektergebnisse beeinträchtigen und ihren eigenen Erfolg gefährden? Sind Sie besorgt, dass Ihr Wert für Ihr Team von Ihrer Fähigkeit abhängt, alle Aspekte ihrer Arbeit vollständig zu vertreten? Fragen Sie sich, ob andere Führungskräfte in der Organisation von denselben Annahmen ausgehen. Fordern Sie sich selbst heraus, herauszufinden, was wahr sein müsste, damit Sie diesen zugrunde liegenden Glauben loslassen können. Fragen Sie sich außerdem, wie Ihr derzeitiger Ansatz Ihrem Team schaden könnte.

Gehen Sie davon aus, dass Ihr Mitarbeiter das Problem lösen kann.

Indem Sie Ihre Mitarbeiter befähigen, ihre eigenen Probleme zu lösen, können Sie Ihr Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams unter Beweis stellen. Wenn Menschen beispielsweise eine Herausforderung stellen, brauchen sie oft keine Hilfe bei der Lösungsfindung – sie haben entweder bereits eine oder können sich eine einfallen lassen, indem sie die Herausforderung mit einem vertrauenswürdigen Partner besprechen. Sie können sich selbst zu diesem Partner machen, um Ihre Führungseffektivität zu verbessern und zu vermeiden, Lösungen zu schnell anzubieten. Dies ermutigt die Teammitglieder auch, unabhängig zu denken und kreative Lösungen für Probleme zu finden. Um ihnen zu helfen, praktikable Lösungen zu finden und die richtige Vorgehensweise auszuwählen, sollten Sie fragen: „Welche Optionen haben Sie?“

Akzeptieren Sie kurzfristige Stolperfallen für langfristige Gewinne.

Kurzfristige Stolpersteine ​​bieten Lernerfahrungen und Gelegenheiten; Sie können Schwachstellen, Chancen und Verbesserungen aufdecken. Ihrem Team zu erlauben, unabhängig zu „scheitern“ (und zu lernen), ist ein schnellerer Weg zu Wachstum und langfristigem Erfolg, als sicherzustellen, dass die kurzfristigen Ergebnisse gut kontrolliert werden.

Für Susan war diese Erkenntnis von zentraler Bedeutung für ihre Erkenntnis, dass sie ihr Team erstickte. Wie sie es ausdrückte:

Zu Beginn meiner Karriere dachte ich, das Ziel als Manager sei es, in jeder Situation, ob groß oder klein, ein gutes Ergebnis zu erzielen. Als ich jedoch wechselte, um eine größere Organisation zu leiten, musste ich mir darüber im Klaren sein, was die wirklich wichtigen Entscheidungen waren, und mir selbst und dem Team helfen, Fähigkeiten aufzubauen, um sich von kleinen Rückschlägen oder Fehltritten zu erholen. Diese Perspektive ermöglichte es mir, viele der Entscheidungen, die ich getroffen hatte, loszulassen, was mir mehr Zeit gab, aufstrebende Führungskräfte im Team zu coachen und für strategisches Denken auf höherer Ebene.

Setzen Sie mehr auf Ihre Führungsstärken.

Wenn Führungskräfte wachsen und ihr Verantwortungsbereich erweitert wird, wird ihr funktionales Wissen weniger relevant, da Führungsfähigkeiten Vorrang haben. Viele Manager kämpfen mit diesem Identitätswandel. Sie befürchten, dass sie als ineffektiv wahrgenommen werden, wenn sie nicht persönlich über alle Details Bescheid wissen, obwohl das Gegenteil der Fall ist.

Hören Sie auf, jedem Detail nachzujagen, und nehmen Sie sich Zeit für Aktivitäten wie das Herausfinden, welche Entscheidungen kritisch sind, das Klären, „was gut aussieht“, und das Abgleichen mit Ihren Kollegen und anderen Teilen der Organisation.

Nachrichten Stärken Sie Ihr Team

Sobald Sie Ihre Denkweise darüber angepasst haben, wie Sie Ihre Mitarbeiter unterstützen, können Sie Maßnahmen ergreifen:

Bieten Sie Ihrem Team Unterstützung und Tools zur Bewältigung von Herausforderungen.

Unabhängig davon, ob es sich um ein technisches oder zwischenmenschliches Problem handelt, besteht Ihre Aufgabe darin, Ihrem Team dabei zu helfen, Optionen für den Umgang mit der Situation jetzt und in der Zukunft zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter eine Herausforderung anspricht, fragen Sie, welche Art von Unterstützung hilfreich wäre, aber vermeiden Sie es, sich selbst in den Mittelpunkt der Herausforderung zu stellen. Manchmal müssen Informations- und Kontextlücken geschlossen werden, und die Lösung kann so einfach sein, dass Sie Ihr Teammitglied an die richtige Person verweisen, mit der es sprechen kann.

In anderen Fällen tragen Sie möglicherweise eine riesige Menge an unternehmens- oder domänenspezifischem Wissen mit sich herum, das übertragen werden muss. In diesen Fällen führt kein Weg daran vorbei, die Zeit aufzuwenden, die es braucht, um Ihr Teammitglied auf den neuesten Stand zu bringen. Wenn Sie diese Zeitinvestition jedoch mit der zusätzlichen Erwartung verbinden, dass Ihr Teammitglied Referenzdokumentationen für zukünftige Mitglieder erstellt, verstärken Sie das Lernen und bauen eine stärkere Wissensbasis für Ihr Team auf.

Das soll nicht heißen, dass Sie niemals eine Rolle bei der Bewältigung von Herausforderungen spielen sollten; Tatsächlich sind Manager oft besser in der Lage, die systematischen Kräfte zu erkennen, die die Herausforderung schaffen. Wenn eine Herausforderung auf Systemebene am besten auf einer höheren Ebene in der Organisation angegangen wird, müssen Sie mit Ihrer Führung und/oder Kollegen zusammenarbeiten, um Lösungen auf Systemebene zu finden. Beispielsweise kann ein Mangel an Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten zu anhaltenden Reibungen zwischen Teams führen, und falsch ausgerichtete Ziele können unnötigerweise verschiedene Teile der Organisation in Konflikte bringen und Machtkämpfe auslösen. In diesen Fällen spielt die Führungskraft eine wesentliche Rolle bei der Beseitigung von Mehrdeutigkeiten, der Suche nach einer Ausrichtung und der Priorisierung von Lösungen.

Helfen Sie Ihrem Team, Unbehagen zu akzeptieren und den Überblick zu behalten.

Es ist nie bequem, neue Herausforderungen zu meistern – selbst die emotional belastbarsten unter uns haben immer noch Momente der Unsicherheit, wenn sie ihre Komfortzone verlassen. Sie können jedoch einige mentale Modelle bereitstellen, um Ihr Team zu unterstützen und es zu ermutigen, schwierige Situationen anzugehen. Zum Beispiel:

• Schaffen Sie eine „safe-to-try“-Teamumgebung und nehmen Sie eine Wachstumsmentalität an
• Modellieren Sie die Annäherung an Situationen mit Neugier statt mit Angst
• Reduzieren Sie das Rätselraten, indem Sie Annahmen und Bedürfnisse klar kommunizieren

Wenn etwas schief geht, modellieren Sie eine lösungsorientierte, optimistische Denkweise.

Führungskräfte, die Optimismus vorleben, geben am Arbeitsplatz einen positiven Ton an und befähigen die Teammitglieder, sich von Rückschlägen zu erholen. Wenn Sie möchten, dass Ihr Team Herausforderungen selbstständig meistert, ist das Schlimmste, was Sie angesichts eines Rückschlags tun können, nach den Schuldigen zu suchen. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Organisationsstärke zu entwickeln, um gemeinsam Rückschläge zu überwinden. Und obwohl Schuldzuweisungen nicht hilfreich sind, können Team-Rückblicke dem Team helfen, gemeinsam besser darin zu werden, ähnliche Rückschläge in der Zukunft vorherzusehen und zu vermeiden, wodurch ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortlichkeit entsteht.

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Für Susan war der Übergang vom Beschützen zum Unterstützen ihres Teams transformierend. Die Neuausrichtung des Werts, den Sie der Organisation bringen, der Wechsel vom Handeln zum Coaching und die Konzentration auf die Schaffung des richtigen Teamumfelds und der richtigen Prozesse, anstatt sich nur auf die individuellen Ergebnisse zu konzentrieren, sind die Grundlagen dieses Übergangs. Das Verlassen der Mitte schafft Raum für die Perspektive, die erforderlich ist, um den organisatorischen Kontext klarer zu sehen und die erforderliche Energie für die Bewältigung von Herausforderungen auf Systemebene aufzuwenden. Es ist nicht einfach, den Managerschirm abzulegen und Ihre Organisation mit Ponchos auszustatten, aber es lohnt sich.

* Name wurde aus Datenschutzgründen geändert.