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Gesundheitsorganisationen kämpfen weiterhin darum, die Kündigungswelle von Pflegekräften aller Art zu stoppen und Menschen für die Besetzung freier Stellen zu rekrutieren. Ja, eine wettbewerbsfähige Bezahlung und andere Unterstützungsmöglichkeiten sind unerlässlich Rekrutierung Pflegekräfte, aber die Organisationskultur, einschließlich der Verpflichtung zu Exzellenz, macht sie aus bleiben, nach Angaben von Press Ganey. Was fördert die Loyalität und Belastbarkeit von Pflegekräften? Wie in anderen Branchen ist es in diesen schwierigen Zeiten entscheidend, zu den Grundlagen zurückzukehren – und im Gesundheitswesen bedeutet dies, die Organisationskultur auf die edle Sache zu konzentrieren, das Leiden der Patienten zu lindern, und dann die Pflegekräfte bei dieser Arbeit zu unterstützen.
Fragen Sie Führungskräfte von Gesundheitsorganisationen nach ihren drei größten Herausforderungen für das kommende Jahr, und viele antworten: „Arbeitskräfte, Arbeitskräfte und nochmals Arbeitskräfte“. Diese Führungskräfte sagen weiter, dass sie Schwierigkeiten haben, Pflegekräfte aller Art zu rekrutieren und zu halten, dass die Kosten ihre Budgets sprengen und dass die Moral auf einem historischen Tiefstand ist. Als direktes Ergebnis leidet jede Art von Leistung: Finanzen, Sicherheit und Gesamtqualität, einschließlich der Patientenerfahrung.
Mit einem Hauch von Verzweiflung versuchen Organisationen viele Taktiken, einschließlich der Vergabe von Boni für die Unterzeichnung, den Verbleib und die Empfehlung neuer Rekruten. Sie implementieren Programme zur Reduzierung von Burnout wie Achtsamkeitstraining und investieren in KI und andere Technologien, die den Verwaltungsaufwand verringern. Alle diese Taktiken zur Verbesserung der Vergütung und zur Milderung der lähmenden Aspekte der Arbeit haben ihren Wert, aber Organisationen sollten sich nicht darauf verlassen, dass sie die Loyalität und Widerstandsfähigkeit schaffen, die für eine hervorragende Gesundheitsversorgung erforderlich sind.
Unsere Daten zu Hunderttausenden von Ärzten, Krankenschwestern und anderen Pflegekräften in den Vereinigten Staaten zeigen, dass Stolz auf ihre Arbeit und Loyalität gegenüber ihren Kollegen die stärksten Korrelate ihrer Bereitschaft sind, in ihrer Organisation zu bleiben und weiterhin zur Arbeit zu erscheinen. Eine wettbewerbsfähige Bezahlung und andere Unterstützungsmöglichkeiten sind unerlässlich Rekrutierung Betreuer, natürlich, aber die Organisationskultur, einschließlich der Verpflichtung zu Exzellenz, macht sie aus bleiben.
Die Verbesserung der Unternehmenskultur ist eine Führungsherausforderung, die komplexer ist, als das Geld zu finden, um die Vergütung zu erhöhen oder die Probleme zu beheben, die Unzufriedenheit verursachen. Schließlich ist Glück im Leben im Allgemeinen etwas, das über die Abwesenheit von Unglück hinausgeht. Genauso verhält es sich im Gesundheitswesen. Zum Beispiel, „Service-Recovery“-Programme Wer schnell auf die Beschwerden der Patienten eingeht, kann ihren Ärger lindern, aber fehlender Ärger ist nicht gleichbedeutend mit Loyalität. In ähnlicher Weise können organisatorische Reaktionen auf die Schmerzen der Pflegekräfte beweisen, dass sich die Führungskräfte um sie kümmern, aber das bedeutet nicht, dass die Pflegekräfte weiterhin auftauchen und alles tun, um die Bedürfnisse ihrer Patienten zu erfüllen.
Was fördert die Loyalität und Belastbarkeit von Pflegekräften? Wie in anderen Branchen ist es in diesen schwierigen Zeiten entscheidend, zu den Grundlagen zurückzukehren – und im Gesundheitswesen bedeutet dies, die Organisationskultur auf die edle Sache zu konzentrieren, das Leiden der Patienten zu lindern, und dann die Pflegekräfte bei dieser Arbeit zu unterstützen. Unsere Daten zeigen, dass dies kein Wunschdenken ist; es ist eine operative Notwendigkeit.
Beispielsweise haben wir die Loyalitätstreiber für 410.000 Mitarbeiter im Gesundheitswesen während der Pandemie analysiert. In diesen Analysen untersuchen wir Faktoren, die mit der starken Zustimmung der Mitarbeiter zu diesen beiden Aussagen korrelieren: „Ich würde bei dieser Organisation bleiben, wenn mir anderswo eine ähnliche Position angeboten würde“ und „Ich würde gerne in drei Jahren in dieser Organisation arbeiten. ” Bei beiden Kennzahlen ist landesweit von 2020 bis 2022 ein deutlicher Rückgang zu verzeichnen (auf einer Skala von 1 bis 5, von 4,15 auf 4,00 für die erste Aussage und von 3,93 auf 3,78 für die letztere).
Aber die Veränderungsmuster waren nicht in jedem Unternehmen und für jeden Jobtyp gleich. Es hat eine „Verbreitung des Rudels“ gegeben, mit größeren Schwankungen als in der Vergangenheit bei den Maßnahmen zum Mitarbeiterengagement zwischen Unternehmen, denen es gut geht, und denen, denen es schlecht geht. Die Daten deuten darauf hin, dass Führung so wichtig ist wie nie zuvor – nicht nur auf der C-Suite-Ebene, sondern auch an vorderster Front, wo Manager wirklich bestimmen, wie sich die Unternehmenskultur für die Mitarbeiter anfühlt. Beispielsweise kann es große Unterschiede in der Moral der Pflegekräfte in zwei Patientenversorgungseinheiten geben, die räumlich nebeneinander liegen, aber unterschiedliche Pflegekräfte haben.
Welche Unterschiede auch immer zwischen Managern bestehen, es scheint eine bemerkenswerte Übereinstimmung darin zu geben, was für die Menschen, die für sie arbeiten, wichtig ist. In unseren Analysen, z alle Arten von medizinischem Personal gehörte das Engagement ihrer Organisationen für Qualität und patientenorientierte Versorgung zu den Haupttreibern für ihre Wahrscheinlichkeit zu bleiben. Wenn Mitarbeiter ihre Organisation in diesen Punkten schlecht bewerteten, war die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich auf den Austritt vorbereiteten, mehr als sechsmal so hoch. Diese Themen waren wichtig für Sicherheitspersonal, Wartungs- und Büropersonal sowie Kliniker.
Dieses Ergebnis mag auf den ersten Blick überraschend erscheinen, aber wie ein Krankenhausleiter zu uns sagte: „Es macht absolut Sinn. Wenn sich Patienten schlecht behandelt fühlen, schreien sie den Arzt nicht sehr oft an; sie lassen es an den Angestellten und Wachleuten aus. Aber wenn Patienten eine großartige Erfahrung machen, können sich die Angestellten und Sicherheitskräfte im Glanz sonnen – und das macht sie dazu, zu bleiben.“
Für Ärzte waren die wichtigsten Faktoren, die mit ihrer angegebenen Wahrscheinlichkeit zu bleiben korrelierten, ob sie ihre Arbeit mögen, das Gefühl haben, dass die Organisation ihre Fähigkeiten gut einsetzt, und die Organisationskultur. Wenn Ärzte beispielsweise das Gefühl hatten, dass die Organisation keine integrative Kultur hat, erhöhte dies ihr Risiko, das Unternehmen zu verlassen, um das 5,5-fache. Wettbewerbsfähige Vergütungspakete sind vermutlich entscheidend für die Rekrutierung von Ärzten, aber die Kultur ist wesentlich, um sie zu halten.
Die Daten von Press Ganey stimmen vollständig mit den Ergebnissen von a überein lernen von 20.627 Ärzten und fortgeschrittenen Klinikern in 120 großen US-Gesundheitsorganisationen von Mark Linzer und seinen Kollegen, die letzten November in der veröffentlicht wurde JAMA Gesundheitsforum. Es stellte fest, dass die Absicht, das Unternehmen zu verlassen, von 24 % im Jahr 2019 auf über 40 % im Jahr 2021 gestiegen war, identifizierte jedoch mehrere Faktoren, die das Burnout-Risiko mindern. In multivariaten Regressionsanalysen waren positive Faktoren das Gefühl, geschätzt zu werden, gute Teamarbeit und Werte zu haben, die mit denen von Führungskräften übereinstimmen.
Unsere Daten für Ärzte, Krankenschwestern und alle Arten von Personal zeigen einen Heiligenschein positiver Effekte, die diese Quellen des Stolzes der Pflegekräfte begleiten. Beispielsweise korrelieren diese Maßnahmen des allgemeinen „Engagements“ mit der Organisation auch stark mit Maßnahmen der Sicherheitskultur, wie z. B. ihr Vertrauen in die Verpflichtung der Organisation, unerwünschte Ereignisse zu verhindern und zu melden – und diese Maßnahmen der Sicherheitskultur sind mit niedrigeren Raten von Sicherheitsvorfällen verbunden . Kurz gesagt, die Daten bestätigen, dass Spitzenleistungen in allen Leistungsbereichen, die den Geschäftserfolg vorantreiben, miteinander verflochten sind: Patientenerfahrung, Qualität und Sicherheit sowie das Engagement der Belegschaft.
Die Implikationen dieser Ergebnisse für Führungskräfte im Gesundheitswesen sind, dass sie natürlich genau zuhören müssen, um zu verstehen, welche Probleme die Schmerzen und Ängste der Mitarbeiter verursachen, und versuchen, sie anzugehen. Aber Führungskräfte müssen auch zuhören, um die Hoffnungen ihrer Mitarbeiter zu verstehen, was ihre Arbeit für sie bedeutet, und die Bestrebungen bekräftigen, die ihre Mitarbeiter ursprünglich zur Gesundheitsversorgung geführt haben.
Dazu müssen sich Führungskräfte über ihre Werte, ihr Engagement für Sicherheit, die Verringerung von Leid und eine Kultur des Respekts und der Inklusion im Klaren sein. Sie müssen ihre Authentizität beweisen, indem sie sich verpflichten, zu messen, wie die Dinge bei diesen Themen laufen, mit den Ergebnissen transparent umzugehen und sie zur Verbesserung zu nutzen. Das Ergebnis wird eine größere Loyalität und Belastbarkeit der Mitarbeiter sein, was zu einer besseren Leistung aller Art führt.
